Vi abbiamo già riferito nelle scorse settimane che Square Enix si è dichiarata insoddisfatta per i risultati commerciali fatti registrare dai comunque ottimi Sleeping Dogs, Tomb Raider e Hitman Absolution, che non hanno raggiunto il target minimo che la software house si era imposta.Nel corso di un incontro per lo stabilimento dei prossimi piani finanziari, il senior executive managing director Yosuke Matsuda ha riferito che sono stati molteplici i motivi di questi “insuccessi”. Uno in particolare? Le modalità di sviluppo.“Non credo che questa situazione sia un unicum che si è verificato nel 2013 ed è terminato a marzo, ma è un problema strutturale che si verifica con il modello della vendita dei prodotti pacchettizzati” ha spiegato Matsuda. “Come risultato, credo sia difficile garantire un appropriato guadagno per i nostri investimenti, se si guarda al modello dei software packaged. È importante prendere in considerazione come possiamo cambiare questi modelli di business anche da un punto di vista dell’applicazione dei prezzi; credo che la chiave sia la trasformazione in titoli online e la diversificazione delle opportunità di profitto. Anche se lo abbiamo già detto in precedenza, vogliamo perseguire questi scopi con sempre maggiore attenzione.”Per riuscire a rinnovare l’organizzazione della software house, Matsuda ha dichiarato di avere diverse idee: la più importante di esse è abbandonare il vecchio modello di sviluppo, che vede i team lavorare alacremente in segreto per anni, prima che si riesca ad averne un qualche profitto. “Una inefficiente rotazione delle attività comporta che si abbia un contatto limitato con i clienti per tutti gli anni di sviluppo di un gioco” ha spiegato Matsuda. “In un modello in cui i giochi vengono sviluppati senza che i clienti sappiano, per diversi anni, di cosa si tratta, il prodotto gli viene offerto solo diversi anni dopo, quando è finito, e gli investimenti devono essere recuperati tutti assieme. I clienti devono aspettare troppo a lungo, e le opportunità di profitto spesso se ne sono già andate. Uno potrebbe ritenere che, al giorno d’oggi, fare attendere gli utenti per anni con poche informazioni (o nessuna), è disonesto nei loro riguardi. Non siamo più nell’epoca in cui i clienti sono lasciati a brancolare nel buio fino a quando il prodotto non è terminato. Dobbiamo convertirci ad un modello di business dove interagiamo frequentemente con i nostri clienti sui prodotti che stiamo sviluppando, prima di metterli in vendita, vogliamo che i clienti capiscano a cosa stiamo lavorando, così da essere certi di creare qualcosa che vada incontro alle loro aspettative.”Secondo Matsuda, Kickstarter, Steam Greenlight e Steam Early Access sono ottimi esempi di questo tipo di business: “questo è quello che vorrei realizzare con lo sviluppo di prodotti a lungo termine e su larga scala. Non è sicuramente un compito facile, ma credo che – con i mezzi odierni – sia divenuta una cosa abbastanza possibile.”Oltre a quanto spiegato poco prima, Matsuda ha riferito che le altre due idee riguardano la possibilità di produrre anche su smart device de titoli che raggiungano la qualità di quelli su console – anziché proseguire nello sfornare porting e social game. Infine, c’è la volontà di smettere di produrre titoli che piacciano indistintamente a tutti quanti, per passare piuttosto ad una politica che veda determinati giochi puntare al pubblico di determinate regioni, anziché al mercato globale.
